Hotel – czy to biznes dla każdego? I czy każdego stać na taką inwestycję?

31 paź Hotel – czy to biznes dla każdego? I czy każdego stać na taką inwestycję?

Hotele to nie tylko piękny design, piękne wnętrza, pyszne jedzenie i dobre trunki. To także ciężka praca całego zespołu

Rozmowa Iwony Hajnosz z Gazety Wyborczej, z Agnieszką Dąbrowską, prezeską PI Apartamenty & Hotele – spółki operatorskiej z Krakowa.

Iwona Hajnosz: 24 lutego ubiegłego roku, gdy zaczynała się wojna w Ukrainie, ile hoteli prowadziła pani spółka?

Agnieszka Dąbrowska: – Mieliśmy już wtedy cztery hotele, w tym jeden w trakcie przygotowania do otwarcia.

Tego dnia dla świata nagle staliśmy się krajem frontowym. Co to oznaczało dla biznesu hotelowego, który ledwie zaczął się odradzać po pandemii?

– Boże, znowu kolejna tragedia? – to była pierwsza myśl tego poranka. Pandemia przysporzyła mnie i moim pracownikom mnóstwo stresu. Byliśmy wtedy młodą, rozwijającą się właśnie firmą z sektora turystycznego, z dużym sieciowym obiektem w trakcie budowy. A jak wiadomo, pandemia najbardziej dotknęła właśnie nasz segment. Dopadła nas wręcz na ostatniej prostej do otwarcia nowego obiektu, z zatrudnionymi pracownikami na pokładzie, którzy mieli rodziny i różne zobowiązania. Dla mnie oznaczało to stres – co dalej. Same negatywne wiadomości, pensje do płacenia, jak utrzymać załogę i jak pokryć straty biznesowe…

Ilu pracowników pani miała na początku pandemii?

– Około siedemdziesięciu. A wszystkie obiekty trzeba było nagle zamknąć. Po południu podano komunikat, że za parę godzin zamykane są granice. W dniu ogłoszenia stanu pandemicznego nikt nie informował, że loty zostaną wstrzymane i gdzie mają kierować się przebywający u nas turyści. Zostaliśmy z hotelowymi gośćmi, którzy płakali, bo już wiedzieli, że nie mają jak wrócić do domów. A głównie mieliśmy wtedy gości ze Skandynawii, Francji, Niemiec, Czech… To był ogromny stres, bo nie dość, że my nie byliśmy przygotowani na coś takiego, to goście zostali sami bez pomocy z zewnątrz. Podobnie było, gdy wybuchła wojna w Ukrainie. Nikt nic nie wiedział, wszystko tak szybko się działo… W naszym zespole mamy mnóstwo osób z Ukrainy, więc dla nich to był dodatkowy stres i obawa o bliskich.

Jak udało się poskromić ten chaos okołowojenny?

– W pierwszej kolejności poprosiliśmy menedżerów działów, aby zapytali swoich pracowników z Ukrainy, jak możemy im pomóc. I na tym się skupiliśmy. Gdy jechali po swoje rodziny na granicę, dawaliśmy im suchy prowiant, napoje, zapewnialiśmy noclegi, pomoc psychologa.

Początek wojny to kolejne tąpnięcie na rynku turystycznym Krakowa. Duża liczba uchodźców w Polsce przerażała turystów, rezerwacje były masowo anulowane.

– Wycofywanie rezerwacji to jeden problem, ale my jeszcze mieliśmy panikę na pokładzie wśród pracowników z Ukrainy. Oni zostawili w swoim kraju rodziny, do których nie mogli się dodzwonić. Mieliśmy zatem podwójną tragedię: biznesową – traciliśmy rezerwacje jedną po drugiej i przychody oraz tę humanitarną.

Było aż tak źle?

– Myślę, że nie tylko ja byłam pełna obaw, koledzy z branży również. To była powtórka z pandemii: stres, a my cały czas na stand by! Jeśli stracę przychody, to z czego utrzymam ludzi? Jak długo to potrwa? Natychmiast przystąpiliśmy do pracy nad planem B. Sytuacja była już trochę inna niż w 2020 r., bo firma się rozwijała w bardzo szybkim tempie i wówczas miałam już prawie 400 pracowników!

Gdy na początku pandemii, czyli dwa lata wcześniej, było ich tylko zaledwie 70!

– Dokładnie. To był czas gwałtownego rozwoju firmy. A tu nagle taki zawał. Ale nieoczekiwanie straty na tych anulowanych rezerwacjach dało się odrobić, bo miejsca w naszych hotelach zajęli bogaci Ukraińcy, którzy uciekli do Polski. To był niesamowity czas, bo z jednej strony patrzyliśmy na tragedię naszych pracowników i ich rodzin, oglądaliśmy materiały filmowe z dramatów wojennych, a z drugiej strony widzieliśmy czasem oszałamiające bogactwo osób, które gościliśmy.

Czyli na własne oczy zobaczyła pani, jak funkcjonuje oligarchiczna Ukraina. Sami Ukraińcy o takich swoich współobywatelach mówią, że stworzyli bataliony Monako i Courchevel…

– Niestety, w tym czasie pojawił się jeszcze jeden problem. Zatrudniliśmy również kilku, wspaniałych zresztą, pracowników z Rosji…

Dochodziło do konfliktów?

– Nasi młodzi pracownicy z Ukrainy wiedzieli, że ich rosyjscy koledzy z pracy wojny nie wywołali, nie są niczemu winni. Natomiast – niestety – goście, którzy nocowali w hotelu, potrafili wielokrotnie w agresywny sposób odnosić się do rosyjskiego personelu.

Ci bogaci Ukraińcy?

– Nie tylko Ukraińcy, inne narodowości też. Dochodziło do tego, że czasami nawet musiała ochrona interweniować. Zachowania były nieakceptowalne przez nas, również filozofia sieci Marriott nie pozwala na dyskryminację i poniżanie innych. Mimo że interweniowałam osobiście, jak również menedżerowie, często kończyło się to zwykłą awanturą.

Tłumaczenie, że ci Rosjanie też są gośćmi w Polsce – zakładam – nie pomagało?

– Jednego z hotelowych gości poprosiłam o opuszczenie mojego hotelu. Nie dlatego, że akceptuję działania Rosji, ale nie akceptuję poniżania publicznego pracowników, tym bardziej że nie są odpowiedzialni za działania wojenne. I postąpiłabym tak niezależnie od narodowości, czy byłby to Koreańczyk czy Japończyk. Szacunek do człowieka innej narodowości w branży hotelowej, gdzie hospitality jest na pierwszym miejscu, to podstawa.

Wymeldował się potulnie?

– Jeżeli krzyki to potulność – to tak. Oczywiście napisał na mnie skargę do Marriotta. Ale sieć ma jasne priorytety i nie akceptuje braku szacunku do ludzi. Nikomu nie można ubliżać. Po tym incydencie inni goście chyba zreflektowali się, że nasze stanowisko jest jasne w tematach narodowościowych. Dziś, z perspektywy roku widzę, że wtedy wszyscy nawzajem uczyliśmy się rozumieć te trudne emocje. Sama też nie wiem, jak bym się zachowała w momencie, kiedy mój kochany kraj zostaje napadnięty, a ja tracę rodzinę.

Marriott to amerykańska sieć hoteli.

– Tak, to sieć ze Stanów Zjednoczonych, wyczulona na prawa człowieka, a ode mnie jako operatora hotelowego oczekują, że będę szanowała te prawa. Jednym z nich jest prawo do godności.

Teraz, gdy trochę opadł ten kurz wojenny, goście do hoteli wrócili?

– Tak. Po około dwóch, trzech miesiącach fala z Ukrainy ruszyła dalej na zachód. Odlecieli samolotami, a na naszych parkingach zostały tylko porzucone przez nich samochody. Z którymi ani policja, ani straż miejska do dziś nie wie, co robić.

Myślę, że mało osób zdawało sobie sprawę, że hotel też może być polem konfliktu rosyjsko-ukraińskiego.

– Hotel Marriott w Krakowie to 300-pokojowy, bardzo duży obiekt. Gdy jest pełne obłożenie, emocje są zawsze, nie tylko wojenne.

Kiedy powstała firma, której pani jest prezesem? W jaki sposób można przekonać kogoś do zainwestowania w hotel? Jakich argumentów użyć?

– Spółka została założona w 2016 roku. Miałam wtedy 16-letnie doświadczenie operacyjne w branży hotelowej w obiektach prywatnych i sieciowych, byłam konsultantem inwestycyjnym w sektorze hotelowym i moim zadaniem było wspieranie inwestorów na każdym etapie budowy i zarządzania obiektów noclegowych. W 2016 roku zaczęłam projekt PI Apartments od najmu krótkoterminowego w Krakowie. Potem pojawili się inwestorzy z sektora hotelowego, zaufali mi w temacie inwestowania swoich środków oraz przedstawianej strategii biznesowej. Przynieśli pierwszy projekt hotelowy, który trzeba było od zera postawić, od wybudowania do zarządzania.

Ile ma pani teraz tych inwestycji?

– Dziesięć już gotowych hoteli i apartamentów i sześć w przygotowaniu.

Ile z nich jest w Krakowie?

– W Krakowie pięć hoteli. Mamy też apartamenty w Zakopanem, Międzyzdrojach, Ustroniu Morskim, także dwa w trakcie budowy w Gdańsku.

W Gdańsku? Taki biznes da się prowadzić na odległość?

– Dużo inwestycji prowadzimy zdalnie. W tych biznesach wybieramy takich dyrektorów, którzy są w stanie zadbać o standard i jakość w obiektach, ale zawsze na koniec dnia head office w Krakowie nadzoruje wszystko, aby było zgodnie z naszymi standardami. Posiadanie takiego biura centralnego to też bezpieczeństwo dla inwestorów.

Czy budynki tych hoteli należą do spółki?

– To zależy, niektóre tak, niektóre nie. Ale mianownik jest wspólny: to my nimi zarządzamy. To znaczy budujemy je lub remontujemy, wyposażamy, odpowiadamy za pre-opening, zarządzanie i administrowanie budynkami. Zazwyczaj nie dzierżawimy obiektów, ale to nie jest sztywna zasada. Np. AC Hotel Kraków by Marriott czy Garamond, a Tribute Portfolio Hotel, w którym teraz jesteśmy, należą do naszych spółek.

A co dokładnie pani spółka oferuje inwestorom?

– Doradztwo inwestycyjne, dobór brandu międzynarodowego lub wykreowanie własnego, koordynacje procesu budowlanego i wykończenie obiektów pod klucz, otwarcie i zarządzanie, czyli od projektu po wykańczanie pod klucz wraz zarządzaniem. Współpracujemy z pracowniami projektowymi, generalnymi wykonawcami, dostawcami fit-out. Mamy zaufany kreatywny team designerski. Choć dziś przygotowanie samego budynku to dopiero początek.

Żyjemy w czasach, gdy nie jest problemem wybudowanie hotelu, ale bycie unikalnym w porównaniu z konkurencją i posiadanie ciekawego storytellingu, będącego kluczem do sukcesu. Ważne jest, aby w dość trudnych czasach pracowniczych budować zespoły, które będą identyfikować się z obiektem i dzięki którym goście będą chcieli wracać. A jak wiemy, oni wracają z różnych powodów: bo polubili obsługę, dla muzyki, kuchni, dla zapachu hotelu, wygodnego łóżka, lokalizacji czy designu.

A skąd pani wie, w którym miejscu stworzyć hotel? Centrum Krakowa to oczywista lokalizacja, ale poza tym skąd wiadomo, które miejsce sprawdzi się biznesowo?

– Najpierw robimy analizę rynku. Każde miasto dzielę na kwadraty i sekcje. W każdym z tych kwadratów oceniam ryzyka biznesowe: zaznaczam wszystkie obiekty hotelowe, konkurencję, badam, jaką chłonność ma rynek, jakie hotele już tam istnieją i co ewentualnie mogłabym dodać, żeby wpasować się w ten rynek. Badam, czy na moją inwestycję znajdzie się odpowiedni klient, żeby zarabiać. Bardzo często się zdarza, że niestety odmawiam inwestorom. Nawet tym, którzy mają działki, kamienice czy nowe budynki. Robię tak wtedy, gdy analizy pokazują, że byłby to tylko kolejny budynek w tej dzielnicy czy regionie, natomiast nie przyniósłby satysfakcjonujących przychodów dla właścicieli. Hotel to nie tylko ładny budynek. Oczywiste, że to model biznesowy, który musi w perspektywie długoterminowej być opłacalny.

A jakimi wskaźnikami czy analizami to się bada?

– Zazwyczaj zaczynam od mojego „kwadratu” – dzielę sobie miasta na ćwiartki i je analizuję. To coś w rodzaju własnej analizy. Następnie analizuję rynek turystyczny i hotelowy, badam podaż obecną i planowaną, zmiany na przestrzeni lat, potencjał rynku, konkurencję, szanse i zagrożenia, analizuję procent powierzchni obiektu do zarabiania oraz dobieram najlepszy produkt.

Hotelarstwo to niełatwy biznes, trzeba wziąć pod uwagę wiele faktorów. Opłaty za media – teraz horrendalne, rosnące pensje pracowników, musimy umieć sobie radzić z niskim sezonem i mieć mocny support marketingowy, aby niski sezon starać się przekształcać w dobrze prosperujący czas.

Ale wracając do tego mojego dzielenia miast na kwadraty. Są w Krakowie takie dzielnice, które szans na biznes hotelowy w moim odczuciu nie dają, np. Prokocim. A z kolei – moim zdaniem – Kazimierz jest bardzo ubogi w hotele kategorii premium, sieciowe. Czyli takie, do których klienci przyjeżdżają w dużej mierze w ramach sieciowych programów lojalnościowych, a dzielnica żydowska ma dużo odwiedzających z USA, gdzie programy lojalnościowe są popularne.

Ile czasu trzeba poświęcić na jeden projekt?

– Biorąc pod uwagę cały proces, od analityki do otwarcia, myślę, że do 10 proc. czasu zabiera samo rozeznanie terenu i dobry consulting. Trzeba czasami umieć wytłumaczyć inwestorowi, dlaczego w kamienicy czy w jakiejś słabej lokalizacji, którą on uważa za świetną, nie warto robić danego projektu. Często też po prezentacji budżetu inwestycyjnego i przychodowego właściciele zwracają uwagę, że wydawało im się, że budowa będzie tańsza, a zyski wyższe. Bardzo ważne jest dobranie dobrego konsultanta projektu (wielokrotnie optymalizowaliśmy projekty po innej firmie). Wydaje mi się, że jesteśmy praktykami, a nie wizjonerami.

Mijają już 23 lata, odkąd jestem w branży, w zespole mam świetnych współpracowników z backgroundem sieci międzynarodowych i hoteli prywatnych. Na rynku jest też wielu świetnych konsultantów, będących wsparciem dla inwestorów.

Prowadzi pani hotele pod szyldami znanych marek, Marriott i Accor. Co to daje?

– Każda z tych marek to dobry support dla nas i trochę koń pociągowy dla biznesu hotelowego. Sieć Accor bardzo mocno rozwinęła się w Polsce. Mają swój oddział na Polskę, swoich pracowników, rozumieją polskie prawo, polskie problemy z konserwatorem zabytków czy inne lokalne uwarunkowania. Marriott to amerykańska sieć, w Polsce operują poprzez struktury firmy we Frankfurcie i Londynie – jest to trochę trudniejsza komunikacja w rozumieniu lokalnego kodu, ale z drugiej strony mają świetny program lojalnościowy i szeroki wachlarz narzędzi. Bycie w sieci międzynarodowej to zawsze więcej gości, bo ci mają zaufanie do standardu, jakiego mogą się spodziewać podczas podróży po całym świecie.

A jakość pomiędzy tymi sieciowymi hotelami – z punktu widzenia klienta – jest porównywalna?

– Każda z sieci ma swoje kategorie, do których kwalifikuje obiekty: od ekonomicznej, średniej, premium do luksusowej i na tym poziomie można je porównywać między sobą. Natomiast patrząc na systemy operacyjne, magazynowe, gastronomiczne, czyli od zaplecza hotelu, wszystko jest podobne. Choć trzeba też pamiętać, że współpraca z sieciami zagranicznymi zawsze na etapie inwestycji jest płatna, i uwzględnić to w kosztach.

Hotel to biznes dla cierpliwych, kreatywnych, stabilnych finansowo i biznesowo. Moja branża to taki trochę mikroświat, tu każdy dzień jest inny.

To praca 365 dni w roku, którą uwielbiam i jest ona moim wielkim hobby i pasją. Tu rodzą się miłości i umierają czasem ludzie, dlatego trzeba być gotowym na każde zdarzenie. Każdy hotel to połączenie wielu historii ludzkich, różnych narodowości, religii, ale również te mniej przyjemne aspekty: kradzieże, wandalizm czy nieszczęśliwe wypadki. A hotelowy bar jest najlepszym punktem terapeutycznym podczas długich rozmów z barmanami. Natomiast hotele to nie tylko piękny design, piękne wnętrza, pyszne jedzenie i dobre trunki, ale to ciężka praca całego zespołu.

Ile trzeba dziś mieć pieniędzy, żeby otworzyć hotel średniej wielkości, np. taki jak ten, w którym jesteśmy dzisiaj przy ul. św. Marka w Krakowie?

– Około 30 do 50 mln zł.

A czy ten kapitał zwraca się co miesiąc, czy dopiero po latach?

– To zależy, czy hotel jest finansowany z własnych środków, czy kredytu. Kiedyś to było do 10 lat, teraz niestety ten okres się wydłużył. Zainwestowany kapitał zwróci się za 12-14 lat. Bo hotel to biznes dla stabilnych finansowo, nieoczekujących stopy zwrotu natychmiast, no i oczywiście cierpliwych. Dla tych inwestorów, którzy mają świadomość, że jest to biznes długoterminowy, który nie zwraca się tak, jak zwykła deweloperka czy obrót mieszkaniami.

A kto inwestuje w hotele?

– Na pewno w czołówce nie są ci z pierwszych stron gazet i nie ci z pierwszej setki najbogatszych Polaków. To ludzie, którzy prowadzą różne biznesy z sektora okołobudowlanego, przemysłowego, przetwórstwa czy spożywczego. Czasami dla jednego hotelu łączy się trzech, czterech inwestorów, a czasami jest tak, że ktoś ma już fajną nieruchomość lub działkę i teraz szuka pomysłu, co z tym można zrobić.